✍️
Muito recentemente, durante uma discussão com um profissional ligado à área da psicologia, entramos no campo de numa discussão filosófica e talvez até, um pouco mais técnica do que seria inicialmente o objetivo, chegando a conclusões rigorosamente opostas acerca da conclusão da discussão.
Algo a que vamos certamente chegar durante esta reflexão.
Concordamos que o universo das organizações modernas, em especial as que pertencem a grandes corporações, usam uma arquitetura hierárquica piramidal, um modelo que desde os primórdios da gestão corporativa serve como desenho fundamental da estrutura empresarial. Porém, também realizamos que a solidez e a eficiência deste modelo são questionadas por académicos e profissionais, especialmente quando são cruzadas as teia tão complexas das relações humanas do ambiente de trabalho.
Caríssim@s, a minha trajetória profissional tão diversa, permitiu-me vislumbrar o modus operandi de várias empresas e corporações, o que consolidou a minha convicção de que, embora os líderes do vértice da pirâmide, estejam afincadamente concentrados nas tão importantes métricas e em objetivos cada vez mais exigentes, frequentemente descuram a complexa trama de interações que ocorre nos estratos mais básicos das suas organizações. A ausência de sensibilidade para detetar e mitigar a presença de comportamentos tóxicos leva a efeitos nefastos, que são muitas vezes subestimados.
Este é um facto que eu próprio já presenciei, carrego como experiência e considero altamente perigoso e danoso.
Um exemplo paradigmático deste fenómeno é a existência do colaborador tóxico.
Esta ilustre figura, que opera frequentemente de forma insidiosa, é capaz de minar a moral, a produtividade e a coesão de qualquer equipa. E, o que se torna ainda mais perturbador, é que a sua influência negativa não se limita ao seu nível hierárquico imediato, mas tem a potência para se propagar verticalmente, especialmente quando possui aliados ou defensores nas camadas superiores da organização.
Esta situação vai-se tornando cada vez mais gravosa quando outros colaboradores, por simples receio ou por uma necessidade instintiva de pertença, começam a reproduzir esses comportamentos tóxicos. Tal replicação cria uma cultura organizacional enferma, uma verdadeira patologia empresarial, que se alastra como um vírus. Um cancro.
Face a este cenário, os colaboradores mais comprometidos e dedicados são naturalmente colocados perante um trilema: adaptam-se, resistem ou desistem.
Surge assim, a verdadeira tragédia deste fenómeno: o potencial desperdício de talento, de motivação e de energia por parte daqueles que, genuinamente, desejam contribuir para o bem maior da empresa.
A crítica subjacente a esta reflexão é, sem dúvida, a inércia ou a falta de percepção por parte da liderança.
Pergunto-me, qual a razão tão tão desafiante para os líderes organizacionais identificarem e erradicarem estes focos de toxicidade?
Será uma questão de distância, física ou emocional, que impede a cúpula de perceber a realidade no terreno?
Ou será uma questão de sobrecarga, na qual a pressão por resultados imediatos ofusca a visão a longo prazo, que incluiria a saúde e o bem-estar dos colaboradores?
No meu ponto de vista, é imperativo que as lideranças reavaliem as suas prioridades e as ferramentas de gestão. Manter a monitorização regular da cultura organizacional, através de ferramentas como inquéritos de satisfação, feedback 360 graus, e sessões de escuta ativa, poderá talvez ser um passo inicial e fundamental, neste sentido. Estas ações têm o potencial de trazer à superfície as insatisfações, as preocupações e, essencialmente os focos de comportamento tóxico. Além das ferramentas e estratégias mencionadas, é vital que as empresas promovam uma cultura de abertura e transparência, onde os colaboradores de todos os níveis hierárquicos se sintam confortáveis para comunicar as suas preocupações e as suas experiências. Isto poderia ser materializado através de canais de comunicação abertos, sem repercussões negativas para aqueles que os utilizam.
É intrigante observar que, neste mundo cada vez mais interconectado e colaborativo em que vivemos atualmente, muitas empresas ainda operam sob uma mentalidade de comando e absoluto controlo. Esta abordagem pode até ter sido eficaz em tempos anteriores, mas é pouco provável que continue a ser assim no atual paradigma de negócios.
A flexibilidade, a adaptabilidade e a colaboração são agora os pilares de uma empresa de sucesso e sustentável.
Devo também sublinhar a importância da formação e do desenvolvimento contínuo, não apenas em competências técnicas, mas, de igual forma, em inteligência emocional e competências sociais, tanto para a base da pirâmide como para os escalões superiores.
Se, por um lado, uma empresa necessita de colaboradores tecnicamente competentes, por outro, necessita também de indivíduos capazes de trabalhar em equipa, de resolver conflitos e de promover um ambiente de trabalho saudável e produtivo.
Um aspeto que considero fulcral nesta reflexão é a responsabilidade dos próprios colaboradores no combate da toxicidade no ambiente de trabalho. É verdade que a liderança desempenha um papel determinante na definição da cultura de uma empresa, mas cada colaborador tem também o dever de contribuir para a manutenção de um ambiente positivo.
Se observarmos comportamentos tóxicos e optarmos por permanecer passivos, estamos implicitamente a validar tais comportamentos.
As empresas devem adotar uma abordagem proativa no que diz respeito à gestão de talento, assegurando que recrutam, retêm e desenvolvem colaboradores que não só estejam alinhados com a missão e os valores da empresa, mas que também estejam comprometidos na promoção de uma cultura organizacional saudável.
A saúde e a prosperidade de uma organização não se mede apenas pelos lucros ou pelo seu crescimento. É medida também pela satisfação, pelo bem-estar e pelo compromisso dos seus colaboradores.
O talento é cada vez mais um diferencial competitivo e, as empresas que ignoram os sinais de alarme emanados da sua base correm o risco de se tornarem obsoletas, ultrapassadas por concorrentes mais ágeis, mais adaptáveis e, sobretudo, mais humanas.
Finalizando está minha reflexão, admito que embora os vetores da discussão entre a minha experiência e a perspectiva do referido profissional, pareçam diametralmente opostos na sua essência, existe uma confluência inevitável de ideias que se intrometem numa análise mais detalhada.
De acordo com a minha visão, o colaborador tóxico, verdadeiro vírus infeccioso, deteriora a saúde organizacional de dentro para fora, iniciando no estrato base e escalando vertiginosamente até o ápice da estrutura piramidal, contaminando a moral e a coesão das equipas. Torna-se um “agent provocateur”, cujos estragos ressoam não apenas em termos de eficácia, mas também no bem-estar e na satisfação dos colaboradores. Neste cenário, quando a liderança falha em perceber ou tomar medidas adequadas, a organização degenera progressivamente, levando ao exílio daqueles genuinamente comprometidos com a sua missão e na eventual ruína da própria organização.
Em contraste, a perspectiva do profissional com quem troquei ideias, aponta para uma natureza autocorrectiva das corporações: os colaboradores tóxicos, com o tempo, tecem uma teia que ascende na pirâmide hierárquica até serem identificados e erradicados. Esta visão, em termos epistemológicos, sugere que as organizações têm, inerentemente, mecanismos de salvaguarda que, eventualmente, vão identificar e neutralizar os elementos nocivos, restaurando a saúde organizacional.
No entanto, e aqui reside o cruzamento subtil das nossas visões: ambas as perspectivas pressupõem que o comportamento tóxico, não sendo verificado, tem a capacidade de permeabilizar múltiplos níveis da estrutura organizacional.
Enquanto eu advogo que esta permeação poderá ser irremediável, esse profissional acredita na eventual intervenção corretiva.
Ambas as opiniões, porém, acenam para uma imperatividade: a necessidade de uma liderança perceptiva e interventiva.
Independentemente da posição que se adopte, é incontornável que a toxicidade organizacional é uma realidade presente em inúmeras corporações.
Seja ela vista como uma infecção que consome a organização ou como um desequilíbrio temporário à espera de correção, o papel da liderança e a responsabilidade coletiva na sua identificação e erradicação são inquestionáveis. E é nesse consenso que ambas as perspectivas, ainda que distintas no seu diagnóstico e prognóstico, convergem para uma chamada à ação.
O cenário empresarial atual, exige um esforço coletivo, desde o colaborador na base da pirâmide, até o mais alto executivo, na construção de um ambiente de trabalho saudável, produtivo e, sobretudo, humano.
No fim de contas, as organizações são muito mais do que simples entidades produtivas; são coletivos humanos, e a sua saúde reflete-se no bem-estar de cada indivíduo que dela faz parte.
Visits: 12
#ToxicBehavior #ComportamentoTóxico #PsicologiaOrganizacional #Collaboration #OrganizationalToxicity #Colaboração #BusinessCulture #ToxicidadeOrganizacional #Leadership #CorporateManagement #ColaboradoresSaudáveis #WorkplaceHealth #CulturaEmpresarial #GestãoCorporativa #OrganizationalPsychology #SaúdeNoTrabalho #HealthyEmployees #CulturaDeTrabalho #Liderança #WorkCulture
Comments