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No estudo e na análise da gestão organizacional, existem uma diversidade de ferramentas, metodologias e técnicas que, com a finalidade principal de otimização dos processos e alcance da excelência operacional, transformam o modo como as organizações encaram o planeamento e a execução estratégica. Duas destas ferramentas, os OKR’s e os KPI’s, surgem não só como figuras de destaque neste cenário, mas também como instrumentos complementares de elevado potencial.
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Vamos então mergulhar nesta temática, com um olhar crítico sobre a natureza destes instrumentos e o papel que desempenham na orquestração do sucesso organizacional.
O envolvimento com as matrizes de OKR’s (Objectives and Key Results) e KPI’s (Key Performance Indicators) é uma exigência incontornável no seio das organizações que, hoje em dia, estão avidamente envolvidas na perseguição da excelência operacional e estratégica. São conceitos que, embora inicialmente possam parecer semelhantes, uma análise mais aprofundada demonstra-nos que, não obstante, convergem para um objetivo comum: o sucesso organizacional sustentável.
Os OKR’s, uma ideia nascida na Intel sob o olhar astuto de Andy Grove, e mais tarde popularizada por John Doerr, oferece a proposta de uma estrutura de objetivos ambiciosos, quase transcendentes, ligados a resultados-chave mensuráveis e tangíveis. Esta abordagem é arrojada por natureza e procura desencadear um ímpeto inovador e também estimular o desempenho excecional através de metas que desafiem os limites convencionais do que é considerado alcançável. Por outro lado, os KPI’s, são métricas de desempenho um pouco mais… assentes no aspeto terreno, desenhadas para monitorizar e avaliar o progresso contínuo de atividades específicas que são de elevada importância para o sucesso operacional e estratégico da organização. Portanto, enquanto os OKR’s impulsionam a aspiração à transcendência, os KPI’s mantêm-nos firmemente ancorados à realidade operacional, fornecendo assim um feedback contínuo sobre o desempenho atual e corrente. A distinção primordial entre OKR’s e KPI’s assenta, no seu propósito. Enquanto os OKR’s definem o que se pretende alcançar e são intrinsecamente temporários e adaptáveis, os KPI’s focam-se no “como”, proporcionando dados e métricas que permitem avaliar o progresso de forma contínua. No entanto, existem claramente zonas de intersecção entre ambos. O KR de um OKR pode, muitas vezes, ser um KPI, e vice-versa. É uma simbiose, entre o celestial e o terreno, entre o aspiracional e o operacional, que, quando estruturada com mestria, impulsiona as organizações para patamares de desempenho outrora considerados inimagináveis. A interseção destas duas matrizes sugere uma abordagem integrada, onde os KPI’s servem como balizas orientadoras para alcançar os OKR’s audaciosos. Cada KPI deve ser meticulosamente escolhido para refletir não apenas o desempenho corrente, mas também para guiar o caminho para os OKR’s desejados. Assim, estabelece-se um diálogo contínuo entre o presente operacional e o futuro desejado, entre o que é, e o que pode ser.
A implementação eficaz desta combinação inicia-se pelo estabelecimento de OKR’s alinhados à visão e missão da empresa. Uma vez definidos, deve-se então identificar quais KPI’s poderão servir como indicadores da progressão na direção dos KR’s. É fundamental que esta seleção seja extremamente rigorosa, evitando a armadilha da escolha de métricas de vaidade que, embora pareçam impressionantes, não têm um impacto real para o alcance dos objetivos. A escolha dos KPI’s é, portanto, um exercício que exige uma honestidade brutal e uma vontade de encarar a realidade operacional, por mais desconfortável que possa ser.
A natureza dinâmica dos OKR’s assenta no ajuste dinâmico com base no feedback obtido através dos KPI’s. Essa flexibilidade é, a meu ver, o que torna esta combinação tão potente.
Dito isto, o verdadeiro desafio reside na cultura organizacional.
Introduzir e normalizar a utilização de OKR’s e KPI’s requer uma mentalidade aberta à mudança, à aprendizagem contínua e à aceitação do erro como parte do processo evolutivo. É necessária também, comunicação clara, transparente e regular entre todos os níveis hierárquicos da organização, garantindo que todos estejam na mesma sintonia e partilhem a mesma visão.
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Não é uma tarefa para os fracos de coração, mas para líderes visionários que conseguem ver muito para além do horizonte operacional imediato e que têm a coragem de aspirar a algo maior.
A transição de objetivos de curto para longo prazo é um processo complexo que exige uma coordenação meticulosa entre KPI’s e OKR’s. Em cada etapa deste percurso, é imperativo que a comunicação entre as várias camadas organizacionais seja clara, aberta e contínua. Os membros da equipa não devem ser simplesmente informados sobre os OKR’s e KPI’s atuais, mas também incluídos e envolvidos na sua formulação e avaliação. Este é um exercício democrático que não só aumenta o nível de compromisso, mas também promove uma cultura de excelência e inovação contínua. Para a prática eficaz desta abordagem conjunta, é de máxima importância manter uma cultura organizacional robusta, onde a transparência, a responsabilidade e a colaboração não sejam meros slogans, mas princípios vividos e respirados em cada interação, em cada decisão. Requer uma liderança esclarecida, capaz de equilibrar a tensão inerente entre o desejo de alcançar mais e a necessidade de manter as operações estáveis e eficazes. Além disso, a implementação eficaz de OKR’s e KPI’s requer uma infraestrutura de dados robusta e sofisticada, capaz de capturar, analisar e interpretar grandes volumes de dados com precisão e em tempo real. Este é um pré-requisito decisivo para garantir que as decisões sejam informadas por percepções precisas e atualizadas, minimizando assim os riscos e maximizando a probabilidade para sucesso.
O rigor no acompanhamento e análise dos KPI’s e OKR’s é fundamental.
Não basta definir indicadores, é imperativo monitorizar e avaliar regularmente os dados gerados, usando os mesmos para informar e, se necessário, ajustar a estratégia e as operações. Este é um processo contínuo e dinâmico que, quando executado com mestria, cria um ciclo virtuoso de melhoria contínua e inovação. Todavia, enquanto os potenciais benefícios são imensos, também existem riscos. Há o perigo do foco excessivo em métricas, ao ponto de perder de vista os objetivos mais amplos e humanos da organização. É uma linha muito fina que os líderes e as equipas precisam analisar com cuidado, garantindo que a procura pelo desempenho e pela excelência não se transforme numa obsessão desumana com números e metas a cumprir. É portanto, patente que a combinação de OKR’s e KPI’s é muito mais do que uma mera moda passageira ou léxico corporativo. Representa, de facto, uma evolução na forma como as organizações encaram a gestão estratégica, fazendo a transição de modelos hierárquicos e rígidos para abordagens ágeis, colaborativas, centradas no ser humano.
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Com a reflexão sobre esta temática, torna-se evidente que OKR’s e KPI’s, apesar de distintos na sua essência, são, de facto, dois lados da mesma moeda. O segredo reside em entender a sua natureza, aplicá-los com discernimento e, sobretudo, estar disposto a embarcar numa jornada de constante introspeção e ajuste.
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